李显红:在信息缺乏、条件困难的情况下,如何做出“正确决策”?


不管是生活中还是工作中,我们到处都需要决策。小到每天吃什么饭、穿什么衣服,大到什么房、买什么车。公司要不要招人,规模要不要扩张,要不要大量投入研发,要不要砸广告...也许一次错误的决策,就会让你公司轰然倒闭。

要是巴菲特决策失误,可能损失几百亿美金;要是中国航空的机长决策失误,可能就丢掉上百条人的性命。

你看,决策往往是决定“生死”。

面对各种突如其来的选择,我们一个人在不同的情境下,都会调用相关经验来做决策。而事实证明,很多凭借经验做决策的方法,并不完全可取。

怎么办?怎么办?

01

什么叫做“决策”

如果我给你两个东西让你选,其中一个又便宜又好,另一个又贵又不好,那每个人都知道该选又便宜又好的那个,这不叫决策。

真正的决策都是面对两难选择:这个东西便宜但是不好,那个东西好但是贵,这时候你怎么选?这么做能解燃眉之急可是对长远发展不利,那么做倒是立足长远,可是你能熬过眼前这个困难吗?你是否面对过这样纠结的取舍。

决策分为两种:

一种是基于完全信息的决策;另一种是基于不完全信息的决策。

基于完全信息的决策,基本都能做出正确决定,就像打开水龙头就有水——你之所以打开水龙头,是你确定只要一拧开马上就有水出来。

而往往现实中,考验我们的是第二种,是基于“不完全信息”的复杂性决策。

这篇文章,我们来回答:“个体如何在信息缺乏、条件困难下,如何做出正确的决策?”

譬如,一位消防指挥官在时间极其有限的情况下,如何指挥自己的多名队员在四层楼的公寓中执行任务呢?

在不完全信息决策的情况下,不是靠你的聪明才智或者努力,就一定能有正确决策的。你再聪明再努力,都有可能是错的,这个“可能性”,这个失败的“概率”,来自于信息的不完全。

如果你想说:“只要是解决信息缺失,就能做出正确决策”,那我觉得你未免乐观了些。因为在决策过程中,我们还面临着诸多决策的“障碍”。

我们有很多时候恰恰是在对自己所处的环境、要解决的问题缺乏充分认知的情况下被迫开始行动的。比如:公司要不要开发新产品、产品上市后要不要进入传统渠道、老产品要不要进行创新...都是要面对大量未知的。

但凡要去做真正有价值的事,你就必须要面对一个处境:你需要掌握的东西与你掌握的东西之间的明显不对称。

02

为什么说决策非常难

即便是马云这样的人,也经常在掌握了正确的信息还是会做出错误的决策。

高明的决策者会指定一些人,从反方面寻找证据,力图推翻自己的决定,以此来提醒自己不要犯一意孤行的错误。

而即便如此,我们也不能肯定那个决策就一定是对的。这是因为未来有不确定性,决策总是包含着预判、甚至可以说是赌博的成分。约翰逊会在这本书里告诉你,很多专家对未来的判断还不如随机赌博。

不过这个世界毕竟还是讲理的,未来并非完全不可预测,总有一些办法能让你赌对的可能性比赌错的可能性大,这样赌多了还是你赢。

丹尼尔·卡尼曼的一个办法多看看别人做类似事情的时候,结果如何。低水平决策者常犯的一个错误是总以为自己很特殊,殊不知每个人做这件事的时候都以为自己很特殊……高明的决策者应该先打听打听别人的情况。信息,是决策的营养。

03

为什么人们会“决策失误”

一、面对复杂系统时容易犯错

我们经常在电视上看到经济学家谈经济,他们列举了一堆数字,证明经济水平在提升。然后,你身边的一个朋友说,切,我身边的人,日子都越过越紧了,你说经济水平在提高?这时候,你信谁?

可能大部分人会和朋友产生共鸣,怀疑经济学家胡说八道。不过,有本书叫《反直觉思考》,这本书告诉你,像市场啊生态之类的东西,本身是一个复杂系统,对复杂系统来说,靠分析里边的个别因素来判断整个系统,往往是不靠谱的。

这本书有个结论:人们面对复杂的系统时,往往会犯错误,导致决策失误。

第一个常见的错误就是,我们往往会通过推断个人的行为来解释整个集体。

举个例子,在股票市场中,什么决定了股票的价格呢?一般的投资者会告诉你,每股收益是决定股票价格的关键。而经济学家却说,现金流才是决定股票价格的根本。这就让人犯迷糊了,我们到底该听谁的呢?其实稍微分析一下,我们就知道该听经济学家的。

第二个常见的错误是,我们会忽视复杂系统内部个体之间的联系。在复杂系统中,只要做一点点小调整,就有可能带来意想不到的结果。

比如说,美国的黄石公园为了保护麋鹿,专门派军队来特别保护麋鹿,结果麋鹿数量疯长。问题是,麋鹿是增长了,可植被都被吃光了,吃光了之后麋鹿又开始吃白杨树。白杨树一减少,海狸的数量也开始减少,因为海狸必须用白杨树的树枝来筑窝。没有了海狸筑造,河边的堤坝就不牢固了,堤坝不牢固,河岸就被河水侵蚀,水质也变差,鳟鱼的生存又受到了威胁。最后引发了整个生态的灾难。

第三个常见的错误是,面对复杂系统,我们常常不考虑个人的周边系统,只关注一个人的表现。这是什么意思呢?

举个例子,很多公司喜欢请明星来代言,但效果有时候并不好,这就是因为公司没有考虑到个人的周边系统。明星之所以是明星,不仅仅是他个人牛,还因为他有一个粉丝团,这个粉丝团就是一个复杂系统,我们不能只关注明星的价值,把他的粉丝忽略了,不然你找了明星代言也不好使。

那么,面对一个复杂系统的时候,我们怎么才能做出正确的决策呢?

第一、要是从正确的层面来考虑整个系统。比如我们刚才说的股票市场,我们的切入点就应该是整个股票市场,而不是听所谓的内幕消息。

第二、要擅长用“模拟法”。什么意思呢?复杂系统的要素太多了,我们不可能提前就把所有要素都想周全。所以,最好的办法就是我们模拟一个复杂系统,跑一遍实际的流程,这样你对复杂系统的了解就更深入了。比如,商业上有一个著名案例叫“啤酒游戏”,意思是商家设计一个卖啤酒的游戏,这个游戏中会有零售商、批发商和生产商等等角色,参加游戏的人必须充分的考虑各种问题,比如库存、物流、订单等等。经过这样一个完整的流程,参加游戏的人对啤酒生意就有了深入了解,这可比干巴巴的商业计划有用。

所以说,我们千万不能拿简单的逻辑来解释复杂系统,在复杂系统中,一个小小的举动就可能造成意想不到的后果。从整体入手,不要高估个别因素的重要性,这才是面对复杂系统作出正确决策的秘诀。

二、决策与智商没关系

把每一个重要决策都选错确实不容易,但是决策,确实不是简单的事情。有些人总选错固然是因为知识有限能力不足,可是哪怕你是个高智商高学历的知识分子,一路刻苦钻研专业技能,也可能因为该买房的时候没有果断出手而架不住被家人埋怨。

加拿大心理学家基思·斯坦诺维奇有本书叫《超越智商》,说决策的能力,和智商,是两种完全不同的东西。可能你特别善于学习,日常工作都做得很好,还是一位技术高手,但是你决策不一定行。而像刘邦这样的人,带兵打仗和治国安邦的业务水平都比不上专业人士,为啥还是个好领导呢?也许最重要的就是因为他决策能力强。

决策能力,就是你在关键当口能不能做出明智的选择。

现代人经常赞美毛泽东的领导魅力,但是请注意,真正让当年那些强兵悍将服毛泽东的,是他总能做出正确的决策。据说彭真是这么说的:“几次重大关头,毛主席的意见开头多数人不赞成,他是孤立的,但最终的事实证明还是他正确,他高明,他站得高、看得远。这样一来,对他的个人崇拜就逐渐形成了,我也不例外。”

这样神奇的决策能力,并不是纯粹靠天赋形成的。现在关于决策能力的研究有很多,而学者们公认决策能力是可以提高也可以训练的。一般人之所以不善于决策,根本原因在于缺少决策的机会。

三、数据不真实导致决策失误

《人人都会说谎》这本书有个观点:无论是有意还是无心,每个人都可能说谎,他们可能在调研时掩藏自己真实的想法,他们的常识可能是错误的。最典型的例子就是2016年的美国大选民调,在大选前一天,希拉里还领先特朗普好几个百分点,大选结果却是特朗普反超。

美国人不诚实的回答可能导致特朗普的支持率少报了至少两个百分点,因为不少特朗普的支持者并不愿意在接受民调的时候说出自己真实的想法。很有意思是,被浙江义乌的棒球帽工厂的老板预测对了,他发现希拉里·克林顿帽子和其他活动用品的需求曾大幅下降,而支持特朗普的订单则更多,这种预测就连美国最牛的市场调研公司,也束手无策。

四、缺乏专业理性的思考

商业史上,创业者因为缺乏对融资决策的理性思考,最后酿成苦果的例子比比皆是。苹果的乔布斯就是这样一个例子。

创业之初,乔布斯和几乎所有创业者一样,也遇到了公司扩张造成的缺钱问题。于是他在车库里迎来了天使投资人马库拉,在后者的提议下,苹果采取了均衡的股权结构。几个合伙人的股权占比相同,这就为日后乔布斯被扫地出门埋下了伏笔。

说到这里,我也只是给你举了一些导致决策失误的方法。

04

大佬们是如何做出正确决策的

案例1:小鹏汽车董事长何小鹏的决策方法。

2018年的艾瑞峰会上,我也参加了这次峰会,小鹏汽车董事长何小鹏在演讲时,分享了自己做决策的方法。

在何小鹏看来,信息加上思维模式的处理等于有价值的决策。如果有限的信息加上固有的思维模式,就会做出错误的决策。何小鹏经常会用山来比喻,如果从高空看这座山,看得高就能望得远;环绕这个山,就有足够的广度,不会盲人摸象;深入山中才能看到细节,从地基的角度去看整座山。从这三个角度去看山,得到的信息足够差异化,信息就不会有限了。

何小鹏也提到了三种提高决策能力的方法:

首先,他认为,最快提高自己决策能力的方法是画一张自己的大图(自己的知识体系)。他建议多跟不同的优秀机构和优秀的人一起交流,然后把别人给你的建议和信息放到自己的大图里面去思考和整合。不过,一般来说,别人给你的建议可能都是错的,因为对方的阶段可能不一样、高度不一样、处在时间轴上的位置不一样。我们要听建议,但千万不要复制,可以把对方的观点放到自己的大图里面从整体去推敲是否适用。

其次,企业越大越怕不决策。何小鹏以前是产品经理出身,他说他曾经很成功,但遇到了问题是越成功越不敢决策,因为害怕失败。所以他说,高段位的人就要敢决策,也要敢于承认失败。他看到很多创业公司成为大平台之后,都有一个问题是领导人不决策。

最后,决策不要被情绪支配。当遇到一般决策时,何小鹏建议,如果有情绪就第二天决策。他说,通常情况下,他想骂一个人,第二天都会有变化,在他自己身上测试结果都很明显。而遇到重大决策的时候,要先让自己放空,因为在原来的知识图谱里,做不到正确决策,那就要放空一段时间,比如出去旅游,或者跟不同行业的人聊天。在他们面前,你不自责,可以非常平等地向他们学习,他们也能给你不一样的建议。

案例2:芭比娃娃创始人露丝的决策魄力

芭比娃娃的前身是“丽丽娃娃”成人玩偶,这家企业老板几次大成功,都是大冒险得来的,要说决策能力,那就只能是说“魄力”了。

第一次大冒险芭比娃娃

露丝遇到的两个问题:1.思想封闭的60年代,是非常保守的,产品做出来,会不会有人买。2.当时芭比娃娃的生产商已经很知名了,如果按照丽丽娃娃推出,可能就冒着砸招牌的风险,如果失败了,这家公司就废了。

第二次大冒险,是1955年,电视机还没普及时,美国广告电视,来找芭比娃娃来赞助这个项目。一是,赞助这个节目,一年的费用,就是这个公司的净资产,二是赞助完,谁也不知道有没有效果,而且玩具的销量只会在圣诞节前六周,才会大销量。露丝前后决策,就花了45分钟。

决策能力,就是你在关键当口能不能做出明智的选择。有专家还从人的性格去研究,像露丝这类属于“冲动型”人格,去试着理解她们做决策的逻辑。

不管是毛泽东、还是何小鹏、还是露丝...他们都有一套自己决策的系统。

05

正确做出决策的“科学方法”

心理学家和管理学家在内的各路学者,现在对于怎样做决策,已经有非常成熟的理论。诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼一生都在研究科学和理性决策,他的《思考,快与慢》一书已经成为经典。斯坦福大学的奇普·希思和杜克大学的丹·希思这管理学两兄弟的《决断力》、麦肯锡学者的《超越曲棍球杆的战略》也都可以说是学习决策的必读书。以及史蒂文·约翰逊的《远见》,都是关于决策科学的书籍。

科学决策的规律都是相同的,可以分为三步:

第一步、看看你手上有哪些选项。

第二步、评估各个选项的价值,选择那个价值最高的选项。

第三步、执行过程中,根据实际情况进行调整。

如果决策就这么简单,为什么人们还做不好呢?这是因为在实际操作中我们并不总是理智的 —— 面对陌生的局面,我们在决策中每一步都会有各种各样的认知偏误,导致最后选错。

第一步是列出自己的所有选项

人们通常的做法并不是找张纸、坐下来,心平气和地把所有选项写在纸上 —— 人们通常是认准了一条路就不放松,根本意识不到还有其他选项!人们常常不知道自己现在有个做决策的机会。如果别人遇到艰难选择的局面让我们给出个主意,我们常常能说的头头是道;可是对自己的事,我们异常草率。

克服这个毛病有很多现成的方法,比如画“思维导图”。现在很多人用思维导图做读书笔记,在我看来这就如同把杀伤性武器当礼宾枪用 —— 思维导图真正的作用是把各种选项直观地、同时、摆在你面前,帮助决策。

如果参与决策的不止一个人,“头脑风暴”也是个好办法。大家坐在一起集思广益,开个“诸葛亮会”。你说几个想法我说几个想法,先把各种想法都写在黑板上。这一步追求的是能想到的选项越多越好。先别管可行不可行,哪怕是你觉得特别不靠谱的想法,也可以提出来给大家一个启发。事实证明越是天马行空的主意,越有可能成为神来之笔。

重大复杂事物的决策,有时候还应该专门请一些外行参与,以期获得“跳出盒子”的奇思妙想。约翰逊在书中提到纽约市设计城市公园的例子。我听说物理学家奥本海默组织研发第一颗原子弹的时候,就专门邀请了一些画家、诗人和音乐家进入洛斯阿拉莫斯秘密研究基地,看看他们能不能激发科学家的灵感。

当然也不是什么外行都有用。密西根大学的复杂性理论和社会科学家斯科特·佩奇在《多样性红利》和《模型思维》这两本书中提出,我们决策一定要参考多样性的意见,但是这个多样性必须是视角和思维模型的多样性,而不是利益诉求的多样性。换句话说,我们要“君子和而不同”、要“来自五湖四海,为了一个共同的目标,走到一起来”的决策参与者,而不能是一群互相之间充满利益冲突的人,否则决策就成了一群人对另一群人的打压。

第二步是选择价值最高的选项

在充分考虑了每个选项的价值之后,我们一个个删掉不合适的选项,最后选择一个最有利的。这一步需要理性。但决策者常常因为自身的认识差异,而非理性地、强烈地倾向于某一选项,或者强烈地反感某一选项。在这一步,你必须强迫自己听见不同的声音。

千人之诺诺,不如一士之谔谔。那既然如此,何不指定一些人,专门提不同的意见?约翰逊在书中的说法,是要成立一个“红队”,专门跟你唱反调。红队是思维的假想敌部队 —— 按咱们中国的传统应该叫“蓝军”。

高明的决策者会指定一些人,从反方面寻找证据,力图推翻自己的决定,以此来提醒自己不要犯一意孤行的错误。你要往东,红队就非要往西 —— 你能找到充分的理由去说服这些反对者,这个决策才算是成熟的。

而即便如此,我们也不能肯定那个决策就一定是对的。这是因为未来有不确定性,决策总是包含着预判、甚至可以说是赌博的成分。约翰逊会在这本书里告诉你,很多专家对未来的判断还不如随机赌博。

不过这个世界毕竟还是讲理的,未来并非完全不可预测,总有一些办法能让你赌对的可能性比赌错的可能性大,这样赌多了还是你赢。

丹尼尔·卡尼曼的一个办法多看看别人做类似事情的时候,结果如何。低水平决策者常犯的一个错误是总以为自己很特殊,殊不知每个人做这件事的时候都以为自己很特殊……高明的决策者应该先打听打听别人的情况。信息,是决策的营养。

第三步是调整

有些人是一旦下了决心去做一件事儿就会一条道走到黑,好像调整方向就等于承认失败一样。撒切尔夫人有句名言说“阁下想转弯就转弯吧,本夫人是不转弯的”……可是不转弯的汽车能开吗?

如果我们把决策看做一个做选择的技术过程,承认其中的不确定性因素,那么调整决策就不但不代表失败,而且还是科学决策的必要组成部分。在实际执行过程中我遇到一个之前决策的时候完全没想到的情况,如果考虑到这个情况我应该做出别的选择 —— 那我就改呗?

当然,如果你从来都不坚持自己的决策,一有风吹草动马上就改,那也不行,有时候道路本来就是曲折的。

那到底是要坚持,还是不要坚持呢?正确的态度是考虑新的信号是否已经强到了足以改变当初的决策逻辑的程度。我听说最好的风险投资家都非常善于在果断选择和果断改变之中取舍,而低水平的决策者考虑的是付出的沉没成本、个人的威望和面子。

考察新一代学者的科学决策理论,我有三个体会:

第一、应该把决策参与者和决策拍板者分开

以前咱们听个评书故事,英明的主公身边总有一个足智多谋的军师,主公的英明就体现在他能不顾个人面子、对军师言听计从;而军师的足智多谋……则近乎魔术一般.

真正高水平的决策不应该是刘备和诸葛亮的关系,而应该是曹操和他的智囊团的关系。你需要的不是一位军师,而是一个参谋部。决策参与者应该根据各人不同的视角和掌握的不同信息提出各种意见,包括专门去做好某一方面的调研工作,然后大家把信息共享,把多样性的意见摆在一起综合判断。如果没有智囊团,你自己就得掌握多个思维模型,让头脑里有不同的声音。

但是“民主”可不一定是个好的决策方法,决策理论总是提醒我们集体决策容易陷入人云亦云、不敢有不同意见的误区。而这就需要有人作为拍板者,在达不成一致的时刻一锤定音。

第二、应该把决策过程和决策结果分开

因为决策具有不确定性,正确决策不一定带来好的结果,错误决策也不一定带来坏的结果。我们不能根据结果的好坏去评价决策水平。失败就追究责任,赢了就庆功奖励,那是非常土的决策养成模式。

高明的决策者追求的不是每一次都赌赢,而是一个让赢的概率大于输的概率的科学决策系统。职业扑克选手安妮·杜克在《对赌》这本书里说,打扑克应该在意的是数学期望,是要做时间的朋友,而千万不能被每一次输赢的情绪左右。

第三、应该把决策贡献和决策者的身份分开

和非暴力沟通一样,要尽可能遵循公开的、平等的交流原则。这往往是非常难的,我听说了很多韩国人经常因为要照顾尊卑秩序而不敢发言、美军却能在每次行动后点评中畅所欲言的故事。团队文化能影响决策水平。

再进一步,如果我们把决策当成一个技术性的活动,那么我们作为决策者就应该有一点运动员的精神。全力以赴把事情做对,别太考虑结果会如何。

以上,就是我关于“决策”的研究和思考。

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(完)

本文作者,西方红战略营销创始人。